Inova em Foco | Empresas ambidestras - Renato Jannuzzi Cecchettini

Inova em Foco

01 Novembro, 2017


Já tentou escovar os dentes com a mão esquerda (ou com a direita, se for canhoto)? Difícil? Melhor até fazer isso devagar para não machucar a gengiva. Pois é! Nos acostumamos a fazer as coisas mais comuns de uma determinada maneira e não conseguimos mudar hábitos rapidamente.


A mesma coisa acontece com uma empresa. Quando uma empresa inicia uma operação vai aprendendo a realizar ações com o tempo. A empresa se aperfeiçoa, entende o mercado e aprende com este, cria procedimentos de controle e acompanhamento, planeja e implementa seus projetos dentro do que entende como oportunidades existentes. E dentre estas, uma obrigação dentro das atribuições corporativas de hoje é fazer inovação. Inovar para acompanhar os clientes e os concorrentes. Mas quando se trata de bens e serviços já existentes, em mercados já estabelecidos, em um mundo de constante transformação, inovações incrementais podem não ser suficientes quando se pensa no longo prazo. Aí surge um problema crucial para a empresa que quer inovar disruptivamente. 


A empresa á estabelecida criou suas rotinas e aprendeu a ser o que é dentro de um mundo que está acabando e ela não tem competências desenvolvidas, muito menos métricas para avaliar e implementar projetos de inovação disruptiva. Ela é uma empresa, que podemos chamar de destra, que tem que aprender rapidamente a escrever sua história com a mão esquerda, sem perder a habilidade de escrever com a mão direita. Em um mundo altamente mutável a empresa tem que aprender a ser ambidestra.

Uma maneira possível e comprovadamente eficaz de desenvolver esta competência é criar um divisão totalmente separada da empresa que possa pensar o seu futuro independente dos outros projetos. Isso traz duas vantagens essenciais. A primeira é que as operações que dão sustentabilidade à empresa podem continuar, sem prejuízo do controle e acompanhamento já estabelecidos pela gestão. Em segundo lugar, temos uma iniciativa que poderá testar suas hipóteses da maneira mais independente possível, sem ter que seguir os passos, procedimentos e rotinas dos negócios já estabelecidos. Isso é fundamental, pois inovação disruptiva costuma demandar investimento que pode não trazer resultados financeiros positivos num primeiro momento. Se uma iniciativa disruptiva for medida através das mesmas métricas de um negócio estabelecido pode ser vista como um dreno de recursos, quando é justamente o contrário. E isso é muito comum em empresas que contratam pessoas para que estas "chacoalhem" suas estruturas mas não se dão ao trabalho de questionar, muito menos de mudar, sua cultura mais tradicional. Em um cenário como este, as novas contratações não serão capazes de mudar nada dentro das empresas. Costuma-se dizer que nestes casos as pessoas são contratadas por serem diferentes e depois demitidas por não serem iguais. 


Estudos relacionados a esta questão foram desenvolvidos por Charles O?Reilly e Michael Tushman. No estudo, empresas que possuíam esta ambidestria, operando pelas regras e processos estabelecidos na operação existente e totalmente disruptivas em projetos independentes, conseguiram atingir sucesso em mais de 90% dos casos nestes projetos. De outro lado, tentativas de inovação disruptiva com equipes de projeto dentro da hierarquia estabelecida chegaram ao sucesso em no máximo 25% dos casos. O que é espantoso é que os resultados deste estudo foram publicados no final do século pasado e pouca repercussão teve dentro das organizações. Às portas da 4a. Revolução Industrial, como estamos agora, ainda é tempo de ser ambidestro.


Mas o que significa em termos práticos criar uma iniciativa destacada do dia-a-dia da empresa? Como pensar em inovação disruptiva fora das estruturas que, em muitos casos, definem a empresa. Isso só faz sentido ao se criar uma divisão com pessoas e estruturas necessárias para que a mesma funcione do início ao fim sem a influência (para o mal e para o bem) da emoresa que patrocinadora. Funções financeiras, de vendas, marketing, gestão ou qualquer outra devem ser desenvolvidas pelas próprias equipes do projeto de disrupção e andar fora da estrutura da empresa estabelecida para evitar que processos e rotinas possam prejudicar o teste de hipóteses de uma inovação disruptiva. Para ilustrar, pense numa empresa que possui um processo de compras que envolve várias etapas entre pedidos, aprovações, cotações, recebimentos, entradas de notas fiscais no estoque, saída do estoque, etc. Processos como este podem drenar a eficiência da busca pela disrupção e frustrar a expectativa dos envolvidos.


E então? Sua empresa é ambidestra?

 

Renato Jannuzzi Cecchettini

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